Представим себе весьма реальную ситуацию: вы пришли на новое место работы и теперь вам нужен наставник, который помог бы приобрести необходимые навыки, и время, чтобы набраться опыта. На этом этапе “шершавый” шеф будет для вас наилучшим наставником, ведь его повышенная требовательность убережет вас от появления опасной привычки работать вполсилы и делать дело кое-как, а сопутствующая этой требовательности высокая компетентность вполне окупит (пока!) все неровности его характера.

Но пройдет года два, вы станете достаточно компетентным, и жестокий контроль со стороны вчерашнего учителя станет гнетущим. А все попытки добиться большей свободы будут расценены начальником как покушение на его власть, и он начнет коситься на вас как на потенциального конкурента. Симптомы такой ревности обнаружить совсем нетрудно. Для начала ваши служебные записки, даже по самым срочным вопросам, начнут неделями залеживаться на его столе. Потом вы обнаружите, что важная информация доходит до вас с опозданием и вы лишаетесь возможности своевременно принять нужные меры. Все ваши предложения, просьбы, жалобы будут отклоняться что называется “с порога” или расцениваться как пустая трата времени. В особо тяжелых случаях “шершавый” босс может пойти даже на реорганизацию вашего подразделения для того, чтобы изолировать вас и заставить иметь дело с “масками” – людьми, номинально занимающими руководящие должности, но лишенными реальной власти.

Что же вам делать? Если у вас есть “рука” наверху, можете, конечно, попытаться вызвать вашего шефа на открытый разговор для выяснения отношений. В противном случае таких попыток лучше не предпринимать, равно как не стоит пытаться обращаться за помощью через его голову к вышестоящему начальству. Ведь конкретных доказательств вредности “шершавого” характера своего начальника вам вряд ли удастся набрать так много, чтобы высшее руководство решилось забыть о его прежних заслугах и приняться за его перевоспитание.

Короче говоря, если вам достался в начальники такой “шершавый” человек, постарайтесь научиться у него всему полезному, чему только можно, а потом ищите себе другого руководителя.

В качестве руководителя вам часто приходится принимать людей на работу и при этом вас, конечно, волнует вопрос о том, как заблаговременно обнаружить потенциально “шершавого” человека, чтобы избежать потом хлопот по его перевоспитанию.

Беседуя с претендентами, обратите внимание, не слишком ли он (она) очаровательны? Конечно, не все очаровательные люди эгоцентричны, но многим из них этот недостаток присущ в немалой степени. Предельная продуманность в выборе косметики, безупречная элегантность наряда, изысканность манер – свидетельство того, что этот человек уделяет своей особе чрезмерно много внимания. А чем больше человек склонен “демонстрировать” себя, чем больше он думает о том, какое впечатление произведет на окружающих, тем меньше он способен думать о других и строить с ними отношения на равных.

Уделите внимание и тому, как он (она) говорит. Конечно, ясность речи – важнейшее доказательство ясности ума. Но стремление к отточенности формулировок – одна из характернейших особенностей “шершавых” людей.

Постарайтесь затем перевести разговор на описание его прошлой работы и послушайте, как он о ней рассказывает. Слишком частое упоминание об индивидуально достигнутых успехах должно насторожить вас – а умеет ли он работать в коллективе?

Если вы принимаете его на руководящую должность, постарайтесь узнать, сколь жесткий контроль за работой своих подчиненных он предпочитает?

Сколь важно для него иметь возможность всеобъемлющего контроля?

Каким образом он обычно указывает подчиненным на их ошибки?

Любит ли он заниматься обучением своих работников?

В чем он видит причину недостатков в работе своих прежних подчиненных? Только ли в их лености и небрежности?

Проанализировав его ответы, вы с достаточно большой точностью сможете определить, не сидит ли перед вами классический представитель племени “шершавых”.

А не “шершавы” ли вы сами? Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуйтесь тестом.

1. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или “отхлестать” их, чтобы “впредь неповадно было”?

2. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей организации?

3. Требуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу “визу”?

4. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?

5. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?

6. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

7. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?

8. А если обсуждают,– не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?

9. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?

10. Уходите ли вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?

12. Не слишком ли часто вы используете местоимение “я”, рассказывая о своей деятельности?

13. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

14. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?

15. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это своим поведением?

Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые “шершавые” грани вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы.

Но что же делать, если вы действительно обладаете “шершавостью” характера?

Конечно, понять это – значит, уже сделать большой шаг на пути к “выздоровлению”: ведь теперь вы будете знать, за какими чертами своего поведения надо следить особенно тщательно. Но перебороть себя в одиночку довольно трудно.

Огромную помощь вам может оказать человек, которому вы безоговорочно доверяете: супруг, приятель, ваш руководитель или, наконец, специалист-психолог. Особенно полезно обратиться к специалисту, если ваш характер начал уже приносить вам серьезные проблемы.

Вообще же всем руководителям, склонным уделять чрезвычайно большое внимание контролю за работой своих подчиненных, полезно, памятуя все вышесказанное, приглядеться – не слишком ли действуют они окружающим на нервы и не мешают ли они реализации собственных планов?

Перестройка системы управления, расширение масштабов внедрения новой техники, технологии, новых методов управления и организации производства не могут происходить бесконфликтно. Главное – не допустить, чтобы эти конфликты заслонили собой дело, чтобы конфликты решались оперативно, а не “загонялись внутрь” до тех пор, пока они не взорвутся с такой силой, что придется все бросить и заниматься только ими. Найти правильную линию поведения в конфликтных ситуациях непросто, но возможно, если:

1) всегда помнить, что вы работаете не с абстрактными исполнителями, а с людьми, мнения и интересы которых вовсе не обязательно совпадают с вашими или вышестоящего начальства. Высший класс руководства – предвидеть возникновение конфликтной напряженности в подразделении, угадать, кто станет источником конфликта, и заранее подготовить меры по разрядке ситуации;

2) в любой конфликтной ситуации начинать анализ с самого себя – не в вас ли главная причина напряженных отношений в коллективе;

3) не бояться признавать перед подчиненными свои ошибки, породившие конфликт,– это сразу же дает вам неоспоримое моральное право требовать самокритичности и от подчиненных. А ведь от самокритичности уже только один шаг к согласию на компромисс – практически наиболее разумному способу разрешения конфликтов;

4) постоянно информировать подчиненных о том, что делается в других подразделениях организации и что по решению вышестоящего начальства будет изменено в ближайшем и отдаленном будущем. Ведь именно неуверенность и слухи – та благоприятная почва, на которой возникает нервозность в коллективе;

5) удерживать себя от желания разрешить конфликт разом, как будто разрубая “гордиев узел”. Но разрубленная веревка больше никогда не будет целой, а вам ведь необходимо восстановить целостность коллектива, чтобы успешно работать с ним и дальше.

Обдумывая свой арсенал “пожарных средств” для тушения конфликтов, попробуйте, кстати, найти ответы на такие вопросы.

а) выступите на Ученом совете с резкими возражениями, защищая приоритет исследований своего отдела?

б) попросите отложить решение вопроса и попытаетесь найти компромиссный выход в тиши кабинета вышестоящего начальства?

в) добьетесь переноса решения на следующий Ученый совет и создания комиссии для разбора конфликтной ситуации?

2. Решение срочной задачи, поставленной руководством перед вашим подразделением, потребует резкого повышения интенсивности работы всех сотрудников и грозит срывом графика отпусков. Что вы сделаете в этой ситуации:

а) жестко напомните подчиненным, что производственная дисциплина должна соблюдаться неукоснительно и приказы начальства обсуждению не подлежат?

б) соберете совещание и попробуете договориться с сотрудниками, как

организовать работу и помочь друг другу, чтобы и сроков не сорвать, и в отпуска уйти с минимальными опозданиями против устраивающего всех графика?

в) пообещаете подчиненным “выбить” у начальства крупную премию, если они перестанут шуметь и рьяно возьмутся за работу?

а) вызовете его к себе и устроите “разнос”, намекнув, что при повторении подобных выходок ему придется искать себе другую работу?

б) соберете профсоюзное собрание и осудите его поведение публично?

в) вызовете его к себе и доверительно скажете, что по существу он прав, но по форме его поведение недопустимо?

Предотвратить конфликты легче, чем разрешить их. Поэтому руководителю приходится всегда быть начеку и вести, если можно так сказать, упреждающее прогнозирование конфликтов. Первый фактор в таких прогнозах – характер самого руководителя, его уверенность в своих силах и своем авторитете. Второй – оппозиция сотрудников новому, непривычному. Третий – особенности характеров и взаимоотношений самих подчиненных.

Попробуйте, в этой связи, построить модель коллектива ваших подчиненных, графически изобразив в ней такие аспекты, как симпатия, антипатия, готовность или нежелание работать вместе, умение устанавливать контакты с другими подразделениями или боязнь внешних контактов и т д Пусть эта модель всегда лежит в вашем сейфе как золотой ключик в мир бесконфликтного руководства людьми, возможного только на основе их глубокого понимания.